很多企業在推動企業客戶(B2B)開發時,行銷與業務兩個部門明明都在為同一個目標努力,卻常常互相抱怨——業務覺得行銷丟過來的名單根本不能打,行銷覺得業務不懂得善用手上的資源,把好不容易蒐集來的名單浪費掉。這種摩擦背後,其實不是誰的能力問題,而是兩個部門的分工介面沒有講清楚。這篇文章要談的行銷及企業客戶業務推廣,聚焦在「行銷與業務之間的協同分工機制」,談的是兩個部門該怎麼銜接、常見的斷點出在哪裡,以及怎麼建立比較順暢的合作方式,不涉及B2B行銷整體策略或內容素材規劃這種更大範圍的主題。
先釐清:行銷與業務本來就負責不同階段
企業客戶的採購決策通常需要經過比較長的評估期,牽涉到多個決策關係人,也需要更多信任的累積,這跟一般消費者當下就能決定購買的情境很不一樣。正因為如此,一套完整的開發流程,通常會拆成前段與後段兩個階段,分別由行銷與業務負責。理解這個分工前提,是討論兩個部門怎麼合作之前最基本的一步——如果雙方對彼此該做到哪裡、從哪裡接手,沒有共同的認知,後面談再多合作機制都容易流於形式。
行銷通常負責的階段:曝光、名單蒐集、初步培養
行銷部門的核心任務,一般是讓潛在客戶「知道」企業的存在,並透過各種管道——例如內容、廣告、活動、官網——吸引對方留下聯絡方式或初步互動紀錄,這個階段產生的通常稱為名單。名單蒐集完之後,行銷還會透過電子報、後續內容推播等方式,持續跟這些潛在客戶保持接觸,這個過程一般稱為初步培養,目的是篩選出真正有潛力、值得業務投入時間深入溝通的對象,而不是把所有留下資料的人不分青紅皂白全部丟給業務。
業務通常負責的階段:深度溝通、報價談判、成交
當名單經過初步篩選,顯示出比較明確的需求或購買意願之後,接力棒就會交到業務手上。業務負責的工作通常包括更深入地了解客戶的實際需求與痛點、根據需求提出具體方案與報價、處理談判過程中的疑慮與異議,最終促成簽約成交。這個階段需要的能力跟行銷階段很不一樣,更仰賴一對一的溝通技巧與臨場應變,而不是大規模、標準化的訊息傳遞。也因為工作性質差異很大,業務通常會希望拿到的名單已經有一定的篩選品質,而不是從零開始重新判斷這個人到底有沒有購買意願。
交接斷點一:名單品質與業務期待有落差
這是最常見、也最容易引發雙方摩擦的斷點。行銷部門可能以「留下聯絡資料的數量」作為績效指標,只要有人填了表單、下載了資料,就算完成一筆名單;但業務實際撥打電話或聯繫後,卻發現對方根本沒有明確的購買計畫,只是單純想瀏覽資訊而已。久而久之,業務會對行銷提供的名單失去信心,甚至乾脆不太理會行銷丟過來的清單,轉而依賴自己開發的人脈,這樣一來,行銷投入的資源就等於白費了。
交接斷點二:業務缺乏可用的行銷素材
另一個常被忽略的斷點是,業務在跟客戶深度溝通的過程中,其實也需要一些輔助工具——例如產品或服務的簡報資料、常見問題的整理、過往合作流程的說明文件,但如果這些素材的製作與更新完全掌握在行銷手上,而行銷又沒有把業務實際的需求納入考量,業務往往只能自己土法煉鋼、東拼西湊,不但沒效率,呈現給客戶的專業度也會打折扣。行銷部門如果能定期了解業務在第一線遇到客戶最常問的問題、最需要哪種形式的輔助資料,反而能讓自己產出的內容更貼近實際銷售情境。
交接斷點三:雙方對「合格名單」沒有共識
很多時候問題的根源,其實出在行銷與業務對「什麼樣的名單才算合格,可以往下一階段推進」這件事,從來沒有坐下來明確定義過。行銷心裡認定的合格標準,可能跟業務心裡認定的完全不同,雙方各自用自己的想像在運作,自然容易產生落差與誤解。要解決這個問題,關鍵不在於誰的標準比較對,而在於兩個部門是不是願意坐下來,共同討論並寫下一套雙方都認同的判斷準則,即使一開始不夠完美,也可以在合作過程中逐步調整修正。
怎麼建立比較順暢的協同機制
建立協同機制,可以從幾個具體方向著手。第一,定期安排行銷與業務共同檢視名單品質的會議,讓業務有機會直接回饋哪些名單真正有轉化成果、哪些名單根本聯繫不上,行銷才能持續調整蒐集名單的管道與方式。第二,建立清楚的名單評分或分級標準,例如依照對方的職位、公司規模、互動頻率等條件給予分數,分數達到一定門檻才會交由業務跟進,避免業務把時間花在明顯不合適的對象身上。第三,行銷應該主動提供業務可以直接拿來用的素材與工具,並且定期詢問業務在第一線遇到的實際需求,而不是憑自己的想像去製作內容。這三個方向的共同精神,是把行銷與業務的合作,從各自為政的兩條線,轉變成一個有明確交接點、雙方都能追蹤成效的完整流程。
常見問題
行銷與業務的合作機制,應該由哪個部門主動推動?
沒有絕對答案,但通常建議由比較容易感受到「斷點」痛苦的一方先發起討論,實務上業務常常是第一線感受到名單品質落差的角色,不過真正能長久運作的機制,還是需要雙方主管一起參與制定,而不是單方面要求對方配合。
名單評分標準訂出來之後,是不是就一勞永逸了?
不是。市場環境、產品線、目標客群都會隨時間變化,評分標準也應該定期檢視調整,建議至少每季或每半年,由行銷與業務共同回顧一次標準是否仍然適用。
企業規模比較小,行銷與業務常常是同一個人在做,還需要這套機制嗎?
即使是同一個人身兼兩種角色,把「曝光培養」跟「深度成交」這兩個階段的工作內容與判斷標準寫清楚,還是有幫助的,可以避免自己在還沒篩選清楚的名單上,花費過多時間深入溝通,反而錯過真正該優先跟進的對象。
怎麼判斷目前的行銷與業務協作是不是出了問題?
如果業務經常抱怨名單品質差、行銷覺得自己蒐集的名單沒有被好好運用、雙方對於「這個名單算不算成功」經常各說各話,這些都是協同機制需要重新檢視的明顯訊號。
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